一條供應鏈的最終目的是滿足客戶需求，同時實現自己的利潤。它包括所有與滿足客戶需求相關的環節，不僅僅是生產商和供應商，還有運輸、倉儲、零售和顧客本身。客戶需求是供應鏈的驅動因素，一條供應鏈正是從客戶需求開始，逐步向上延伸的。例如，當一個顧客走進沃爾瑪的商店去買洗發水，供應鏈就開始于這個顧客對洗發水的需求，這個供應鏈的下一階段是沃爾瑪、運輸商、分銷商、P&G生產工廠。一個供應鏈是動態的，并且包括在不同階段之間流動的產品流、信息流、和資金流。每一個階段執行不同的過程并且與其它階段互相作用。沃爾瑪提供產品、價格信息給顧客，顧客付款獲得產品，沃爾瑪再把賣點信息和補貨信息給配送中心，配送中心補貨給沃爾瑪，分銷商也提供價格信息和補貨到達日期給沃爾瑪。同樣的信息，物料，資金流在整個供應鏈過程中發生。   

　　供應鏈管理并不是一個全新的概念，它代表著始于20世紀60年代伴隨實體配送的形成和對企業物流出貨方的關注而產生演變的第三階段。五六十年代大量的研究表明了這一系統概念所具有的潛在性，關注系統總成本并通過分析交易細節來達到最好的或最低的實體配送系統的成本。   

　　如我們所知，隨著運輸業與金融機構管制的解除，20世紀80年代成為了變革的年代，同時技術革命也在進行著。80年代，物流或整合物流管理概念開始被越來越多的組織機構運用，最簡單的物流構成就是實體配送的出貨物流加上進貨物流。對運輸業解除管制，能夠將大型托運人的進貨運輸和出貨運輸結合起來，通過減少空回程車來降低承運人的運輸成本，從而降低承運人的運費。同時，進貨物流中的原材料和物資的全球采購越來越重要，由此而導致全球運輸受到關注，全球運輸意味著對生產計劃的特殊挑戰，他與出貨物流系統的配合是成功的關鍵。   

　　確切地講，直到20世紀90年代，供應鏈管理這一術語在引起許多企業高級管理層的注意。   

　　他們認識到供應鏈的方法能夠增強企業在國際上的競爭力，提高市場占有率，從而改善股東權益。   

　　依照產品實體在價值鏈各環節的流轉程序，企業的價值活動可分為上游環節和下游環節兩大類。企業的基本價值活動中，原材料供應、產品開發、生產運行可被稱為“上游環節”；成品儲運、市場營銷和售后服務可稱為“下游環節”。上游環節增值活動的中心是產品生產，與產品的技術特性密切相關，下游環節的中心是滿足顧客，與市場緊密相聯。任何企業都只能在“價值鏈”的某些環節上擁有優勢，而不可能擁有全部的優勢，在某些價值增值環節上本企業擁有優勢，而在其余的環節上其他企業可能擁有優勢。為達到“雙贏”乃至“多贏”的協同效應，企業之間彼此在各自的關鍵成功因素――價值鏈的優勢環節上展開合作，可以求得整體收益的最大化，這就是企業建立戰略聯盟的原動力，而循著價值鏈上溯、以原材料及產品供應和業務外包為特征的企業間的縱向聯盟即可稱為“供應鏈”或“供應鏈網絡”。   

　　基本體系或總成本概念仍然是物流概念的基礎，但價值鏈概念已經成為企業競爭性分析與戰略的工具。出貨物流與進貨物流是價值鏈重要的基本組成部分，是為企業客戶提供價值并使企業財務具有生存能力。其他有關銷售、生產與物流的整合同樣是價值鏈的重要方面。   

　　前面已經提到，供應鏈管理從20世紀90年代開始流行，并成為組織機構在全球市場更具競爭力的關鍵。供應鏈管理被認為是通過各種中介公司有效地將供應商的產品流或物資流、服務流、信息流、資金流輸送到用戶的渠道，或是聯結賣方和最終用戶的物流網絡系統。供應鏈管理概念的擴展代表了物流概念在邏輯上的延伸。